Morten har løst en række opgaver hos os over årene. Det har været individuelle samtaler med nogle af lederne og mig selv, og så har vi haft flere heldagsworkshops, hvor hele ledergruppen har mødtes. De workshops har været koncentreret om forskellige emner, blandt andet Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI), samt ledelsesudvikling og –værktøjer.

Gennem arbejdet med MBTI fik vi øje for, hvordan vi supplerer hinanden i lederteamet. Det giver os nogle opmærksomheder i forhold til, hvordan vi kan støtte og sparre med hinanden. Når jeg taler med en lederkollega med samme profil som mig, ved jeg derfor, hvilke spørgsmål jeg skal stille – nemlig dem, som jeg ikke selv ville have tænkt på, hvis jeg stod i samme situation. MBTI løser ikke alting, og der er naturligvis grænser for, hvad man kan anvende MBTI-profilerne til – og dem er Morten klar omkring. Vi anvender det eksempelvis ikke til rekruttering, hvilket, Morten mener, er uetisk. Men MBTI er godt til at skabe dialog ud fra og til at få forståelse for hinandens forskelligheder. Vi havde eksempelvis et par teamledere, som var endt i konflikt. Gennem arbejdet med MBTI fandt de ud af, at de havde den samme profil – og dér gik noget op for dem. De går så at sige efter bolden på samme måde. Det havde ført til situationer, hvor de var blevet alvorligt irriterede på hinanden. Nu fandt de i stedet hinanden og har det i dag meget bedre indbyrdes.

På ledergruppedagene har vi haft fokus på ledelsesudvikling, særligt håndtering af svære personalesager og samtaler. Vi brugte Camillas bog ”Arbejdsrelationer og Relationsarbejde” og arbejdede med værktøjerne deri. Jeg kendte til bogen på forhånd, men vi havde flere grønne ledere, der for første gang fik præsenteret værktøjer til at håndtere svære samtaler med deres medarbejdere. Det gav dem virkelig et løft og styrkede ledergruppen hele vejen rundt. Jeg selv bruger altid Camillas samtalemodel fra bogen, når jeg skal forberede mig til en svær samtale. For det er virkelig dét, som det handler om; forberedelse.

Udover de konkrete emner har workshop-dagene også fungeret som tiltrængt pusterum for ledergruppen. Vi har været gennem mange store og små omorganiseringer, flere lederskift og en stor fusion. Det har været vigtigt, at alle i ledergruppen var afstemte om håndteringen af forandringerne, og til det var workshop-dagene et fint forum. I perioder er der ekstra tryk på, som op til folketingsvalget, hvor vi simpelthen ikke har tid til at tale med hinanden. Dér sætter man endnu mere pris på noget tid væk fra det hele. Så er det rart at skulle af sted en dag med Morten. Man føler sig i gode hænder, og man kan være sikker på, at han har brugt tid på at lave et grundigt program. Samtidig beder han mig altid forberede nogle ting til at starte dagene på. Han respekterer mit ledelsesrum og får understreget, at det er vores proces. På den måde er han dybt professionel.

Morten er blevet vores ledelsesmand. Han var mit påfund, men nu har alle lederne taget ham til sig. Vi har fået Morten ind under huden og omvendt. Fordi han har fulgt os så jævnt og længe, har han let ved at se, hvad der skal til i den aktuelle situation og derudfra rådgive og vejlede. Da jeg kom hertil, var det en rodebutik. Vi manglede en fælles forståelse af, hvad ledelse er hos BDI. Det har han været med til at folde ud. Vi er blevet helt konkrete omkring, hvad ledelse er her hos os. Derfor er i dag også kommet mere ro i ledelsen. Det har været en rejse, men med Morten har den været god og udfordrende.”